ANALYSE

Les DSI ont-ils une vision à court terme?
08 Decembre 2006

Pressés de toutes parts, les directeurs des systèmes d'information ont-il encore le temps d'anticiper, par exemple à propos des ressources humaines, de la gestion de projet, de la qualité ? Réponse avec 3 consultants.

Confrontés à des budgets serrés, à des contraintes d'exploitation et de qualité forte, à des nécessités de réactivité et d'agilité : la direction des systèmes d'informations a-t-elle encore suffisamment de marges de manœuvre pour construire une vision à long terme de l'évolution du système d'information ?

Alors que les technologies de l'information évoluent sans cesse, de même que les priorités et les personnes, les schémas directeurs sont ainsi soumis à rude épreuve et l'arbitrage des projets devient vite problématique. La tendance n'est-elle pas à favoriser les projets où le retour sur investissement sera rapide, au détriment d'autres plus risqués mais pertinents à moyen terme ?


"Selon moi, les DSI français sont encore très clairement positionnés sur le court terme, avec des préoccupations au jour le jour, et je dirais qu'ils sont presque nombrilistes. Nous les découvrons sur des grands débats comme la gouvernance, le pilotage de projets car les directions informatiques sont confrontées à se transformer à moyen terme en une société commerciale. Mais nous en sommes encore loin, et plus de 70% des budgets sont actuellement consacrés à la maintenance", soutient Siegfried Gunther, président d'Idesys et filiale de Groupe Solucom.

Un avis que tempère toutefois Yannick Jouannin, PDG de Nomia : "Ils ont nécessairement une vision à court terme, car ils doivent être connectés à l'activité de l'entreprise et sont soumis à une obligation de résultat qui les fait réagir. Mais ils possèdent une vision en deux temps : l'une à court terme pour améliorer la qualité de services, et l'autre à long terme car la technologie est source de différenciation".


Des secteurs mieux à l'écoute que d'autres au discours visionnaire du DSI

Des différences majeures subsistent entre les secteurs. La banque et l'assurance font notamment figure de directions informatiques modèles. Dotées d'importants moyens car essentielles à l'activité même de l'entreprise, elles intègrent l'informatique non plus comme un facteur de coûts mais comme une direction créatrice de valeur pour l'entreprise. L'enjeu s'avère beaucoup plus délicat dans le secteur de la distribution ou du bâtiment, notamment dans les moyennes entreprises.

D'abord attendu sur l'aspect production, les directions informatiques se focalisent logiquement vers l'amélioration de la disponibilité des services, mais parfois au point d'en oublier l'innovation. Parfois, la direction informatique est même dépassée par l'adoption des nouvelles technologies. Exemple : la vague des applications intranet ou Internet développée pour les directions métiers - et parfois par elles - qui aujourd'hui donnent lieu à des impératifs d'urbanisation et de consolidation.

"Je pense que les DSI sont bien conscients de ne pas pouvoir toucher du doigt tous les problèmes, alors c'est intéressant de les voir recourir de plus en plus à la prestation de services. L'idée étant de s'appuyer sur des gens qui savent mieux faire qu'eux", estime Arnaud Froissart, directeur au sein du centre de compétence stratégie et gouvernance des SI chez Orga consultants.

Et Siegfried Gunther d'ajouter : "La DSI est en train d'apprendre à faire faire. Mais elle revient d'un concept d'externalisation globale et systématique. L'infogérance n'est pas la réponse à tout comme on a pu le croire. Ce n'est pas la solution miracle pour réduire les coûts non plus. Aujourd'hui, les directions informatiques ont intérêt à évaluer les risques et à garder en interne les tâches qui relèvent du cœur de métier".

Le directeur informatique est également le garant de la conformité et de l'intégrité du système d'information. A ce titre, il est donc amené à soutenir des projets, certes obligatoires, mais apportant peu voire pas de valeurs à l'entreprise (Sarbanes Oxley, Bale 2, Plan de reprise d'activité). Pour ne pas tomber dans une approche réactive plutôt que proactive, le DSI doit donc parvenir à impliquer davantage les métiers et la direction générale dans l'arbitrage des projets

Une implication nécessaire des directions métiers et de la direction financière

"L'exercice de l'arbitrage et de la validation des investissements est obligatoire. Dans ce cadre, le calcul du retour sur investissement s'avère généralement utilisé mais ne doit pas justifier seul un projet. Un DSI soucieux d'apporter de la valeur essaie de monter vers les métiers et dans l'organisation. Il faut expliquer le rôle de l'informatique et l'intérêt de chaque projet", soutient Arnaud Froissart.

Ce qui se traduit dans les grands groupes par la nécessité d'introduire le directeur des systèmes d'information au sein du comité de direction, afin qu'il participe à la stratégie de l'entreprise et puisse adapter l'informatique aux changements d'activité. La double compétence informatique et directions métiers peut être un atout crucial afin de faciliter le dialogue et permettre au DSI de lever la tête.

"Je pense effectivement qu'il est pertinent d'avoir deux profils différents. Un directeur de l'innovation, doté d'une solide culture informatique et qui voit comment transformer les innovations en outil de compétitivité, et le directeur des systèmes d'informations qui se charge du bon fonctionnement de l'informatique", analyse Yannick Jouannin de Nomia.

L'une des solutions possible consiste également à s'approprier des méthodes de gestion de projet ou d'infrastructure comme CMMI ou ITIL. Attention cependant à ne pas en attendre des miracles, l'outil ne donnant qu'un cadre simple sur la manière de formaliser ses services afin de gagner en agilité. Pour d'autres, la solution passera par une formation ou le recours à un coach, de manière à passer d'une culture de technicien à une culture de services.

Le dernier défi qui concerne les DSI porte sur le capital humain et sur les moyens d'accompagner ses collaborateurs vers les projets innovants, un processus qui passe par la formation et le transfert de compétences avec ses prestataires de services. Un enjeu difficile pour un DSI qui n'a pas souvent de formation en ressources humaines et qui doit composer avec un environnement technologique instable.

"L'informatique est devenue une industrie, mais elle reste une industrie très récente. C'est une des rares professions où l'on réalise toujours aujourd'hui des prototypes, c'est-à-dire que les projets recommence presque toujours de zéro. Dans le bâtiment, les méthodes sont connus et ne bougent presque plus depuis longtemps. Cette vision à court terme s'explique également par le manque de maturité de l'industrie et des technologies", pointe Siegfried Gunther

Source : Yves Drothier, JDN Solutions, le 30/11/2006




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