La « gouvenance des entreprises» (corporate governance) a fait l’objet de l'élaboration du référentiel COSO dès 1992. La gouvernance regroupe l'ensemble des moyens permettant de piloter et contrôler les activités de l'entreprise. Face aux sacnadales financiers et comptables (ENRON, WORLDCOM, ..., le congrès américain promulgue en 2002 la lois Sarbanes-Oxley (SOX-act). Cette loi oblige les sociétés faisant appel à l’épargne publique à évaluer leur contrôle interne et à en publier leurs conclusions dans les états demandés par la SEC. Imposant en outre l'utilisation d'un cadre conceptuel, le SOX act a favorisé l'adoption du COSO comme référentiel. En France, la loi LSF (Loi de Sécurité Financière) promulguée peu après, en 2003, a également contribué à sa diffusion. Par ailleurs, les actionnaires (privés ou publics tel que l'Etat) demandent toujours plus de transparence et d'efficacité. L'essentiel de l'activité économique s'appuyant aujourd'hui sur les systèmes d'information, ces deux contraintes ont conduit tout naturellement à la notion de gouvernance des systèmes d'information des entreprises ( IT Governance).

L'alignement du système d'information sur les métier induit, par conséquent, que le système d'information de l'entreprise participe à la création de valeur, et donc de richesse.

Les missions dévolues à la fonction informatique et la vitesse des changements technologiques conduisent les DSI à bouleverser leur organisation, afin de privilégier :

  • le service aux clients,
  • la maîtrise des processus de l’entreprise,
  • la définition et le contrôle de l’exécution des prestations,
  • la flexibilité du SI,
  • la transparence et la maîtrise des coûts,
  • la traçabilité des opérations,
  • etc...

Nous pouvons considérer qu'il y a trois étapes dans la vie d'une DSI :

  • La DSI considérée comme un centre de coût
  • La DSI considérée comme en centre de services
  • La DSI considérée comme un partenaire pour la création de richesse

Dans ce contexte, comment assurer la transition vers une meilleure gouvernance du SI, quels sont les facteurs d’amélioration du service fourni aux métiers et quelles en sont les contraintes? Les entreprises pratiquant le benchmarking de l’informatique se tournent vers une méthodologie globale : situer le service rendu par rapport à ce qui se pratique sur le marché sur deux niveaux : le binôme "qualité et adéquation aux besoins de l'entreprise", d’une part, et le binôme "coûts et valeur ajoutée", d’autre part.

Pour AB Consulting, la gouvernance du SI n'est pas qu'un concept. Nous considérons que la gouvernance IT doit s'appuyer sur des référentiels de bonnes pratiques et des outils méthodologiques ayant fait leurs preuves tels que CobiT, ITIL, ISO 20000, CMMi et utiliser des techniques de pilotage issues du BSC (Balanced Scorecard). La sous-traitance et l'externalisation telle que l'infogérance permettent également de concourir à une meilleur gouvernance de système d'information. Cette vision permet de conjuguer le court terme (amélioration de la performance), le moyen terme (alignement sur les métiers de l'entreprise) et le long terme (stratégie). Pour obtenir de bons résultats, il est indispensable d'impliquer fortement les dirigeants de l'entreprise qui doivent être moteurs. En effet, la richesse provenant directement du coeur de métier de l'entreprise (core business), la DSI doit impérativement connaître peur processus et leur stratégie afin de pouvoir les traduire en moyens informatiques.




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