Les entreprises face au re-insourcing

Edito site bonneaud.net

Alors que dans les 18 prochains mois, des contrats d’externalisation pour une valeur totale de $90 milliards arrivent à échéance en Amérique du Nord, un sondage récent de Compass Management Consulting effectué auprès des dirigeants de 70 sociétés ayant choisi une solution d’externalisation, sur ce même territoire, relève que 96 % de ces sociétés envisagent de reprendre en interne tout ou partie des services externalisés, une fois leur contrat arrivé à échéance.

Le marché européen, qui a opté pour l’outsourcing plus tardivement que le marché américain et sur des périmètres souvent plus sélectifs, a su, pour sa part, tirer parti des expériences antérieures et profiter des best practices observées en termes de gouvernance des contrats et de clauses contractuelles. Intégrer des clauses de benchmarking à intervalles réguliers, suivre les performances de la prestation à l’aide d’indicateurs pertinents, garantissent par exemple, la compétitivité des contrats plus récents. C’est pourquoi le marché européen semble moins enclin au re-insourcing.

Les raisons du phénomène

Quatre raisons essentielles semblent être à l'origine de la poplarité croissante, outre-atlantique, de la ré-internalisation des services informatique :

- le constat que coût d'externalisation a été plus onéreux que prévu,
- la déception des clients vis-à-vis de la qualité des services externalisés,
- un attrait croissant pour le sourcing sélectif, avec maintien des services stratégiques en interne,
- une confiance accrue des entreprises en leur capacité de gérer un service informatique en interne

Les économies réalisées sont inférieures aux prévisions

La cause principale de cette tendance résulte du fait que l’externalisation ne permet que très rarement d’atteindre les économies significatives attendues par les entreprises sur le court terme.

Les études portant sur des contrats d’externalisation importants montrent, qu’en moyenne, les coûts baissent de 15 % pendant les 18 premiers mois suivant le démarrage du contrat. Mais en réalité, à l’échéance du contrat, les dépenses de l’entreprise peuvent être 30% plus élevées que celles d’un service bien géré en interne. Cet écart s’explique par des prix excessifs appliqués par le prestataire pour les services hors périmètre du contrat. 

Dans certains cas, les sociétés qui ont eu, à l’origine, recours à l’externalisation pour des raisons de difficultés financières et qui les ont aujourd’hui surmontées, révisent leur stratégie d’externalisation. Elles pensent gérer leurs services de façon plus optimale en interne.

Déception vis à vis de la qualité des services externalisés

Celles qui attendaient de l’externalisation un coût moindre, assorti à une réactivité et une fiabilité supérieures sont aujourd’hui souvent déçues de la prestation et réétudient leur décision d’externaliser.

D’autres, ont échoué leur projet d’externalisation à cause d’une mauvaise gestion de la relation avec leur fournisseur : manque d’investissement, absence de gouvernance du contrat et de support de leur part, incapacité du fournisseur à renouveler la technologie etc.

Maturité du marché

Cette tendance à l’internalisation révèle la maturité croissante du marché de l’externalisation. Les entreprises sont de plus en plus analytiques vis-à-vis de leurs besoins de sourcing. Elles reconnaissent aujourd’hui que la gestion d’une relation d’externalisation exige un investissement conséquent. Or elles ont longtemps sous-estimé ce coût. Ayant découvert les difficultés associées à la gestion d’un prestataire, elles estiment désormais moins ambitieux de gérer le service directement.

Quelques sociétés en profitent pour devenir leur propre prestataire. Une banque multinationale ayant des services en Pologne peut, par exemple, y consolider les mainframes tout en bénéficiant d’une main d’œuvre qualifiée à moindre coût.

L’internalisation est aussi encouragée par le souhait d’améliorer l’alignement entre l’informatique et les métiers.

L'attrait pour un sourcing sélectif

La popularité grandissante des prestataires de proximité s’oppose au désenchantement rencontré dans les grands contrats avec des prestataires globaux. En réétudiant leur stratégie de sourcing, les entreprises découvrent que la meilleure solution est une approche sélective qui mixte des prestataires spécialisés  et de l’internalisation.

D’autres sociétés font paradoxalement le choix de la ré-internalisation parce que leurs prestataires ont fourni précisément ce qu’elles attendaient. Elles rapatrient alors en interne les services améliorés par le prestataire, tirent parti de leur investissement et des économies substantielles obtenues.

Les risques liés à la ré-internalisation

Depuis 15 ans, les analyses de performance basées sur le benchmarking démontrent qu’une bonne organisation interne permet de délivrer des services à des coûts très compétitifs. Des grandes structures parmi les plus performantes sur le marché produisent en interne des résultats analogues aux prestataires et réussissent d’année en année à faire baisser leurs dépenses. 

L’internalisation permet aussi améliorer l’alignement entre l’informatique et les métiers. Les limites imposées par l’externalisation ont élargi plutôt que réduit l’écart entre l’informatique et la stratégie. De la même façon les entreprises ont découvert que pour disposer de flexibilité dans un environnement externalisé, il faut payer le prix fort. En reprenant le contrôle du service, elles peuvent se concentrer sur la mise en oeuvre d’une stratégie efficace de sourcing et rester dynamique et flexible quand les besoins des métiers changent.

Le re-insourcing peut pourtant entraîner des risques et des déceptions. Il est probable que les utilisateurs considéreront l’équipe interne comme un prestataire et auront les mêmes exigences.

Le re-insourcing nécessite une évaluation exhaustive des capacités de gestion internes qui ne doivent en aucun cas avoir été identifiées comme un facteur responsable des difficultés liées à l’externalisation. Les raisons pour lesquelles le service a été externalisé au départ doivent être prises en compte. Trouver des salariés qualifiés pour faire fonctionner le service peut, par ailleurs, s’avérer difficile.

Les coûts de transition liés à la ré-internalisation peuvent être plus élevés que dans le cas d’une externalisation. Ils doivent intégrer l’achat d’équipements ainsi que les besoins immobiliers.

Quelques conseils

Malgré ces tendances favorables à l’internalisation, Compass Management Consulting constate que la plupart des organisations vont en fin de compte poursuivre une stratégie de sourcing sélective.

Il est essentiel, pour toute entreprise envisageant le re-insourcing, d’établir au préalable un plan d’action, fondé sur l’analyse des coûts existants ainsi que sur la qualité du service attendu. L’évaluation des divers scénarios de transition possibles et la mesure dans le temps de la performance financière et de la satisfaction des utilisateurs sont indispensables. Cette initiative permettra de suivre étroitement la ré-internalisation et de mesurer son succès.

Une société qui souhaite rapatrier des services en interne doit se préparer à gérer l’informatique comme un prestataire. Des catalogues de service ainsi que des tableaux de bord doivent être utilisés pour communiquer la performance aux utilisateurs. C'est le moment opportun pour mettre en oeuvre un référentiel de bonnes pratiques ou une norme, tels qu'ITIL ou ISO 20000, adapté à l'entreprise, et permettant de gérer efficacement les services informatiques "de bout en bout" afin de les aligner au plus près sur les besoins des métiers dans un objectif de création de valeur et de maîtrise des coûts.

 




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